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26.4.2003   - Bilancio 2002

 

Associazione
per la difesa
del Monte
Via Simone Martini 26, Siena                                                                                          
(difesamonte@libero.it)                                                                                         
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                                                                                              Siena, 2 Dicembre 2003

 

Al Sindaco e al Presidente della Provincia
Ai Consiglieri comunali e provinciali

 

Oggetto: Monte dei Paschi di Siena

            Poiché riteniamo che la travagliata vicenda del Monte dei Paschi stia per arrivare alla sua finale e drammatica conclusione (la definitiva perdita della Banca da parte della Città), desideriamo far seguito alla nostra del 16.12.2002, che alleghiamo in copia, per rimettervi il testo dell’intervento che il nostro associato Mauro Aurigi ha fatto il 26.4.2003, nel corso dell’assemblea dei soci della Banca Monte dei Paschi per l’approvazione del bilancio al 31.12.2002.

            Siamo ovviamente a disposizione per ogni altro chiarimento che si rendesse necessario.

 

Associazione per la difesa del Monte


AVVERTENZA: il testo è quello integralmente messo a verbale, tranne la parte in corsivo che non è stata letta (e quindi non messa a verbale) per evitare che per la lunghezza dell’intervento, mi fosse tolta la parola.

 

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Assemblea dei soci della Banca

MONTE DEI PASCHI DI SIENA SPA

 

Bilancio al 31.12.2002

                                      

                                                                                           Siena 26.4.2003

 

Mi chiamo Mauro Aurigi, sono un ex dipendente del Monte dei Paschi di Siena, in quiescenza dal 1999.

Questo è il primo bilancio della Banca che leggo dopo tanti anni. Vi ho trovato la rappresentazione di una logica, di una cultura diametralmente opposta a quella che dal niente ha reso grande il Monte e che postulava il principio “meglio essere che sembrare” per cui gli sforzi erano, tra l’altro, tesi a evidenziare conti economici magri e a non apparire sulla ribalta neanche per fatti positivi (figurarsi per quelli negativi!). Siamo ormai così lontani, e perniciosamente, da quella cultura che sento oggi il dovere di ripercorrere qui brevemente, prima delle osservazioni al bilancio, la recente storia della Banca durante la quale la metamorfosi è avvenuta. Quelle che seguono non sono le considerazioni di uno storico dell’economia, né di uno specialista nel ramo o di un protagonista del periodo, ma solo di uno che quel periodo ha comunque vissuto intensamente. Vi prego pertanto di prestare attenzione più al senso ed al contenuto generale dell’intervento che agli eventuali difetti di forma e imprecisioni nei particolari che certamente non mancheranno.
 
Quando nel 1967 Paolino Pagliazzi, già direttore centrale della BNL, assunse l’incarico di Provveditore (direttore generale) del Monte si rese subito conto della inaspettata, sorprendente, abbondante liquidità della banca senese e della sottostante possibilità di ingenti affari che si potevano realizzare. Furono gli otto direttori centrali del Monte, tutti senesi, o fortemente senesizzati, tutti cresciuti dalla gavetta dentro la  Banca, a bloccarlo: “Questi sono i soldi sotto il mattone del Monte, non si toccano! Servono in caso di bisogno”. Gente solida, quella, forgiata dalla forte cultura familiare del buon senso che caratterizzava da almeno un millennio questa provincia di campagna: prima o poi sarebbero arrivati gli anni di carestia e gli imprevidenti sarebbero affondati lasciando tutti i pascoli, che prima o poi sarebbero tornati grassi, ad esclusiva disposizione di chi saggiamente avesse avuto scorte di fieno in capanna. E’ questa cultura che ha consentito al Monte, ed anche alle altre due grandi banche ad esso equiparabili, San Paolo e Cariplo, di crescere nei secoli, non solo superando indenni i momenti di crisi finanziaria ed economica nazionali e internazionali, ma di compiere balzi da gigante proprio grazie a quelle crisi che inesorabilmente spazzavano via dal campo tutta la grande concorrenza soprattutto privata.

Perché bisogna dire che le banche private in Italia, ossia quelle che secondo i soloni italiani dell’economia e della politica sono rette da quei privati che danno maggiori garanzie di dinamicità e redditività, hanno cominciato subito, sin dagli albori dello Stato unitario, a fallire. Sparirono tutte nella grande crisi economica di fine Ottocento, tra il 1880 e 1890 (Banca Generale, Banca Romana, Società di Credito Generale e decine di banche minori), trascinandosi dietro ogni riserva finanziaria del Paese, per cui il sistema bancario italiano fu ricostituito soprattutto con capitale privato tedesco. Ma anche le nuove banche fallirono intorno al 1930 nel corso dell’altra distruttiva crisi che seguì alla prima guerra mondiale (Banca Commerciale Italiana, Credito Italiano, Banco Roma, due banche fiorentine poi confluite nella Banca Toscana, ecc.). I fallimenti delle grandi banche private sono poi continuati nel secondo dopoguerra nella stessa misura, anche se in maniera più diluita nel tempo grazie a quel patto internazionale del 1944 sul controllo dell’economia mondiale che andava sotto il nome di Bretton Woods. Fatto sta che Banco Ambrosiano, Banca Privata Italiana, Istituto Bancario Italiano, Banca d’America e d’Italia oggi non sono che un ricordo. Verso la fine dello scorso secolo nessuna grande banca privata era sopravvissuta a questa lunga ecatombe, tranne la Banca Nazionale dell’Agricoltura, che però era già in coma.  E ciò senza contare le centinaia di banche minori in crisi nel frattempo assorbite, viste le condizioni in cui versavano le banche private, esclusivamente dalla banche pubbliche. Perché questa è la realtà: alla fine si è scoperto che nelle grandi crisi che travolgevano le banche private, le allora minuscole banche pubbliche, grazie all’oculatezza ed alla secolare esperienza accumulata dalle comunità a cui appartenevano e grazie alla decisione con cui erano riuscite a bloccare tutti i Pagliazzi che pullulano in questo Paese, erano invece prosperate e cresciute proprio grazie alle crisi fino a diventare il pernio attorno al quale girava tutto il sistema bancario italiano, un sistema che si poteva alla fine chiamare tale soprattutto per la presenza di banche pubbliche come il San Paolo, la Cariplo e il Monte, valutate in campo internazionale in assoluto come le migliori banche d’Italia.

Ci sarebbe allora da domandarsi come sia potuto accadere che personaggi come Amato, Ciampi, Dini, Spaventa o D’Alema, per tacere dei privatizzatori ad oltranza come Berlusconi, abbiano avuto il coraggio, nei primi anni ’90, di venire al Monte, al San Paolo o alla Cariplo per dire con incredibile tracotanza: “Ora vi insegniamo noi come si fa a fare la banca” e ne abbiano quindi imposto la privatizzazione (fu un atto d’imperio indebito, di stampo fascista, perché se è sacrosanto che lo Stato privatizzi ciò che è monopolio e che gli appartiene, è fascista che esso privatizzi ciò che monopolio non è e che soprattutto non gli appartiene). Sia detto per inciso: quella che stiamo attraversando ora è la prima crisi economica che vede il Paese senza il paracadute delle solide banche pubbliche, ormai tutte privatizzate e tutte più o meno alle prese con i problemi che attanagliano i privati sprovveduti quando le crisi arrivano: nessuno sembra ancora essersi reso conto di cosa ciò potrebbe significare.

Allora alla domanda “perché la privatizzazione?” provo io ad azzardare una risposta. Mi ricordo che nel corso di un convegno nazionale del Pds sul sistema bancario tenuto a Siena il 21.11.1996, l’allora numero due della Confindustria Callieri, freneticamente applaudito da D’Alema che presiedeva, definì “foresta pietrificata” (ossia inefficiente, un freno allo sviluppo del Paese) il sistema bancario italiano perché soprattutto in mani pubbliche. Chi scrive voleva porgli due domande - ma nel nome della libertà di espressione non gli fu concesso. La prima era se avesse capito che le banche in Italia erano soprattutto pubbliche perché quelle private erano soprattutto fallite. La seconda domanda era se forse al “non pietrificato” capitale privato italiano, di cui Callieri stesso era uno dei massimi esponenti, erano mancati i mezzi per la realizzazione di efficienti e aggressive banche private che facessero scempio di quella foresta pietrificata, con guadagni in proporzione e con grande vantaggio per la nostra economia. Ovviamente la domanda era retorica: infatti chi ci aveva provato era fallito ed allora perché rischiare ancora? Assai più conveniente aspettare che la (si fa per dire) sinistra, finalmente al potere, servisse alla razza padrona su un piatto d’argento e a prezzi di liquidazione quelle straordinarie banche pubbliche italiane che per secoli avevano prosperato là dove i privati avevano fallito. D’Alema, allora capo del governo in pectore, era lì con la sua corte di “tecnici” per rassicurare i confindustriali a tale proposito. E i Ds senesi (in testa il sindaco Cenni, non meno di Piccini) hanno tenuto e tengono fede all’impegno assunto da D’Alema: i finanzieri d’assalto privati hanno avuto e continueranno ad avere il Monte a meno di metà prezzo. Ciò significa che alla Città resterà una Fondazione che varrà si e no la metà di quello che valeva il Monte prima della privatizzazione.
Ma torniamo al nostro Pagliazzi ed alla sua voglia di “fare affari” (con i soldi degli altri).

La crisi infatti arrivò puntuale e tremenda di lì a poco a seguito della guerra del Kippur e trovò il Monte, grazie alla fermezza dei suoi direttori centrali senesi, ancora con i forzieri pieni. Per cui gli anni centrali del decennio 1970 furono quelli dell’ultimo generoso balzo in avanti della Banca, poggiata com’era, per i motivi culturali di cui ho detto, su basi economiche e finanziarie assolutamente invidiabili. Fortunatamente non solo era stato impedito al Pagliazzi di spendere nel momento sbagliato, ma nel 1974 al suo posto si insediò un senese e montepaschino a 24 carati, Giovanni Cresti. E’ così che il provinciale Monte riuscì a compiere l’impossibile: superò anche se di poco il torinese San Paolo e si avvicinò minaccioso alla milanese Cariplo. Ed era in condizioni ormai di doppiarle largamente ambedue. Ma il Cresti fu costretto ad abbandonare nel 1982 per la rissosità di partiti solo ottusamente attenti all’egoistico, miope interesse, oggi largamente soddisfatto, della propria classe dirigente e quindi indifferenti agli interessi della comunità. Lasciò però il Monte in condizioni di assoluta floridezza con pochi paragoni con altre banche nella storia e nell’attualità. A cavallo degli anni ’70 e ‘80 il capitale proprio liquido disponibile ammontava infatti a circa 4000 miliardi di lire di allora. Per capire cosa significasse basti pensare che allora si affacciò l’ipotesi di un’offerta al Monte di una delle più prestigiose banche italiane, la Commerciale Italiana, per 3700 miliardi (ipotesi sdegnosamente lasciata cadere perché “il Monte cresce in proprio”). Quei 4000 miliardi erano tutti investiti nell’interbancario a tassi che, a causa dell’inflazione generata dalla crisi del Kippur, oscillarono in quegli anni dal 15 a oltre il 20%. Ciò significava che essi erano da soli capaci di fare il bilancio del Monte (da 500 a 800 miliardi di lire di allora di utili lordi annui). Si può facilmente calcolare che all’arrivo della crisi dei primi anni ’90, quella liquidità così attentamente curata dal provveditore Cresti e tenuta “sotto il mattone”, ossia la riparo di tentazioni speculative, avrebbe potuto addirittura più che raddoppiarsi. Se ciò fosse avvenuto, ossia se il Monte si fosse trovato a fronteggiare quella crisi di fine secolo con le casse piene, mentre tutti svendevano, oggi il Monte sarebbe stato senza ombra di dubbio alcuno di gran lunga la maggiore banca italiana, una delle primissime d’Europa. Purtroppo nel 1982 è un non senese della Banca Toscana a sostituire il Cresti. Un uomo che, forte anche della sua appartenenza politica (dc andreottiano), nel corso di un decennio riesce là dove il Pagliazzi aveva fallito: piega o allontana i direttori centrali senesi (ai danni dei Senesi applica una sorta di pulizia etnica ai livelli più alti della gerarchia, ma non solo) e “convince” la Deputazione amministratrice e il Collegio sindacale. Cose sino ad allora mai viste: tra l’altro - il resto si può immaginare - macchine di servizio personali di grossa cilindrata con autista, riunioni di Deputazione nelle località più prestigiose del mondo, dal Brasile alla Cina, con viaggio pagato anche per i familiari, cumulo enorme di cariche nelle partecipazioni e cumulo enorme dei compensi relativi, fino alla festa nella villa di Fontanafredda con la Carla Fracci che si esibisce per i deputati e loro consorti. “Convinta” la deputazione, lo Zini ha così le mani libere per una vivace campagna acquisti proprio nel corso della ripresa economica dell’inizio degli anni ’80, quando tutti compravano tutto e i prezzi erano alle stelle. Le acquisizioni (uno stuolo di piccole banche meridionali, la Cariprato, la Ticino, la Prime con la Fiat) si rivelano economicamente discutibili se non addirittura dei disastri (la Ticino e la Prime). Alla fine, proprio all’inizio della crisi economica, nel 1992 lo Zini viene allontanato praticamente a furor di popolo, ma troppo tardi: per la prima volta il Monte affronta una crisi, quella degli anni ’90, con le casse vuote o quasi e perde l’occasione che poteva farlo diventare una potenza finanziaria di livello continentale se non mondiale con ricadute sulla sua Città e la Regione che è possibile immaginare. Infatti è facile calcolare che se i 4.000 miliardi esistenti all’inizio degli anni ‘80 fossero stati lasciati a frutto - a quei tassi! - per tutto il decennio, come avveniva in passato, la liquidità propria si sarebbe aggirata alla fine sui 10.000 miliardi, più che sufficienti all’epoca (e questa è cosa risaputa) per acquistare sia la Comit che il Credit, ambedue in vendita. Era dunque arrivata l’ora di limitarsi a leccarsi le ferite e rimettersi pazientemente a ricostruire la situazione esistente prima dello Zini. Invece da allora la Banca viene messa sotto sforzo: da una parte la sconsiderata privatizzazione che la butta nelle braccia dei partiti e dei finanzieri d’assalto, dall’altra le strategie affrettate, contrastanti e accavallatisi prima della banca universale, poi del gruppo polifunzionale e infine del polo aggregante, strategie studiate al tavolino fuori dal Monte da apprendisti stregoni come lo sprovveduto (bancariamente parlando) sindaco Piccini in testa, la stessa Banca d’Italia di Fazio, capi di governo e di partito e ministri e politicanti vari. E’ il dirigismo fascista di sempre e nessuna voce che sia alzata, neanche dalle solitamente loquaci università, a dire che la Banca doveva trovare da sola, come aveva sempre fatto e bene, la propria strada.

Ma il peggio doveva ancora venire. Tra gli acquisti incredibilmente sforzati del periodo c’è la Banca Agricola Mantovana, pagata 2500 miliardi di lire ma con un valore a libro di soli 1000 miliardi, e c’è soprattutto la Banca del Salento, poi Banca 121, pagata 5 o 6 volte più dei 500 milioni di lire di netto contabile. Un “affare” quest’ultimo, per il quale devo ancora trovare un solo dipendente del Monte, anche di grado elevato, che non veda nero sia per il futuro del Monte che per i livelli occupazionali. L’ “affare”, pilotato si dice da quel D’Alema che da una decina d’anni è ormai l’uomo di punta dei Democratici di sinistra, porta dentro il Monte, e la fa diventare dominante, una cultura arrembante impersonata dall’ing. De Bustis e dalla squadra che questi, arrivato al Monte nel 2000, si trascina dietro per sostituire la vecchia guardia del Monte, nella quale, tra l’altro, non c’è ormai più un senese o quasi (ha resistito solo chi si è piegato). Lo Zini aveva portato una, si fa per dire, ventata nuova, sostituendo alla vecchia cultura del “si compra solo quando tutti vendono” la sua personale: “si compra quando tutti comprano a prescindere quindi dagli alti prezzi pagati”. Il De Bustis annulla anche la cultura Zini e la sostituisce con quella assai più deleteria del “non potendo comprare perché i soldi sono finiti soprattutto nell’acquisto della 121, si vende, poco importando se in questo momento di crisi stanno vendendo tutti e i prezzi sono crollati: l’importante è fare affari”.

Eccola, dunque, la metamorfosi di cui parlavo all’origine. Sintomatiche di questa nuova cultura sono le risposte che il presidente Fabrizi e il direttore generale De Bustis mi hanno pubblicamente date nel corso dell’assemblea dei soci azionisti del 30 novembre 2002: alla mia contestazione circa l’esorbitante, inaccettabile prezzo (forse più di 3000 miliardi di lire senza nulla o quasi in cambio) pagato per la Banca 121, hanno obiettato che i prezzi delle banche sul mercato erano purtroppo saliti; all’altra contestazione sul prezzo bassissimo a cui era stata invece venduta la partecipazione del San Paolo con una perdita di 800 miliardi di lire rispetto alla valutazione del 31.12.2001, non hanno trovato altro da dire che all’epoca i corsi di borsa erano praticamente crollati. Non gli è passato neanche per la mente che acquistare quando i prezzi sono arrivati al picco più alto e vendere quando i corsi sono al minimo storico non è proprio il massimo per tecnici così profumatamente pagati. A meno che non si abbia l’acqua alla gola.

Ed è l’acqua alla gola che viene in mente se si pensa alla vendita della partecipazione di controllo della Cariprato, con la sottostante e provvidenziale boccata d’ossigeno alla languente liquidità aziendale per oltre 400 milioni di euro e l’altrettanto provvidenziale plusvalenza di 278,8 milioni a dar colore all’esangue conto economico. Bisogna ricordare che la Cariprato, ormai decotta, fu rilevata tra mille polemiche all’epoca dello Zini per salvare dallo scandalo il massimo esponente della Cassa, l’andreottiano Bambagioni. Il dispendio di risorse umane e finanziarie per il salvataggio fu enorme. Ma il Monte, com’è solito fare, ha riportato anche la Cariprato allo standard medio delle sue aziende (uno standard notoriamente decisamente buono). Bene, il suo valore di libro all’atto della vendita era più o meno quello della Banca 121. Perché, se quest’ultima così mal ridotta è stata acquistata per 3000 miliardi di lire, la prima, in ottima salute com’era, è stata venduta solo per 800 miliardi? Ma c’è di più: il valore strategico della Cariprato va ben oltre quello della 121. A differenza di quest’ultima è collocata nel territorio più ricco della Toscana, uno dei più ricchi d’Italia. Come si è potuto rinunciare a simile punto di forza? Ma non basta: quale sarà il costo dell’ingresso in forze di un temibile concorrente, la banca vicentina acquirente, a Prato e nella Toscana? Un concorrente pimpante che annovera ai suoi massimi livelli due agguerritissimi ex direttori generali del Monte conoscitori come pochi della Toscana (Zini e Gronchi) che è facile immaginare col dente avvelenato nei confronti di una banca, la nostra, che oltre tutto non sembra nelle migliori condizioni per difendere la sua egemonia nella regione. Quale sarà alla fine il costo strategico di quell’azzardata vendita?

Ed è davvero all’acqua alla gola che vien fatto di pensare se andiamo avanti nella scomposizione delle voci del conto economico, scomposizione non facilitata da un bilancio voluminoso sì, ma poco chiaro nella “rendicontazione” di fenomeni e fatti rilevanti. Ci accorgiamo infatti che se si depurano i 599,5 milioni dell’utile da ripartire da:

  1. 449,4 di proventi straordinari (soprattutto costituiti dalla plusvalenza realizzata nella cessione della Cariprato, tra l’altro già contabilizzata senza che ancora il ricavato sia stato, alla data del bilancio, incassato);
  2. 71,1 (+) per oneri straordinari;
  3. 85,0 per la variazione del fondo rischi bancari generali;
  4. 78,4 interessi attivi di competenza di esercizi futuri ma trasferiti all’esercizio in corso con due massicce operazioni di cartolarizzazione (alienazione di crediti pluriennali per ben 3.353,8 milioni, di cui 1.809,7 del Monte, il resto di aziende del Gruppo), sopportando però costi superiori a quelli scaturenti da una semplice attualizzazione finanziaria dei futuri proventi;
  5. 294,1 per la minusvalenza contabile registrata nell’incorporazione della Banca 121, portata tra le attività da ammortizzare anziché a perdite;

si ha una perdita netta nella gestione tipica della Banca di 236,3 milioni di euro. E potrebbe trattarsi solo della punta dell’iceberg. Infatti non sono riuscito a capire se e quanto le rivalutazioni immobiliari per 595,1 milioni (pag. 348 del bilancio 2002) abbiano influenzato il conto economico. Lo stesso dicasi per la riduzione di 195,0 milioni dei Fondi imposte e tasse e per l’ipotesi che il Fondo per rischi e oneri non copra interamente i maggiori valori attribuiti alle partecipazioni rispetto ai capitali netti o a capitali netti pari a zero o annullati dalle perdite d’esercizio (la nota, in calce alla pag. 340 del bilancio, non è chiara a tale proposito). Senza contare che la riserva ex L.342/2000 pari a 715,5 milioni, costituita per la rivalutazione della partecipazione San Paolo, è stata tenuta separata dalle altre voci del netto per cui il suo azzeramento nel corso dell’esercizio per l’improvvida vendita della partecipazione indurrebbe a pensare che si tratti di cosa diversa da quello che in realtà è, ossia una perdita almeno per i 425,3 milioni bruciati dal crollo del titolo e come tale anche una riduzione del netto per pari importo.

Una forse involontaria ammissione di una realtà diversa da quella che viene rappresentata in tutto il resto del corposo documento sottopostoci, appare nell’angolo estremo di un allegato alla nota integrativa al bilancio, il Prospetto delle variazioni nei conti del patrimonio netto, dove si espone una riduzione, appunto del Netto, rispetto all’anno precedente di 186,2 milioni (da 5.808,6 a 5.622,4). Conosco qualcosa della storia del Monte, ma nulla della storia dei suoi bilanci. Sarà però difficile che possa venire smentito se dico che questa è la prima volta in 530 anni che la Banca perde capitale: questo è il peggior bilancio della sua storia! E il direttore generale, a proposito di utili, ha avuto il coraggio di toni trionfalistici nella sua lettera di commiato!

Stante l’attuale situazione mi domando cosa si farà per quadrare i conti dell’anno in corso, visto che i gioielli di famiglia migliori sono già stati venduti. Forse sarebbe opportuno un altro piano industriale da aggiungere alla selva di quelli già varati. Si potrebbe per esempio programmare la vendita degli immobili, per l’occasione già parcheggiati in una provvidenziale società ad hoc, ed a capo della quale già si mormora che potrebbe sedere il palazzinaro romano Caltagirone, che sarebbe come mettere la volpe a guardia del pollaio.

Comunque, alla fine, un simile brillante successo non poteva non far scattare un prodigo sistema premiante. Amministratori, sindaci e direttore generale (16 persone) si sono infatti gratificati con prebende per 2,9 milioni di euro totali, una media di 353 milioni di lire a testa, con una punta di due miliardi e mezzo di lire per il direttore generale). Gli stessi si sono poi divisi altri 2,2 milioni di euro, ossia mediamente altri 266 milioni di lire a testa per altri incarichi amministrativi che si sono generosamente attribuiti nelle aziende controllate del gruppo (senza contare i benefici che non appaiono in bilancio che certamente ci sono, come, per esempio, il televisore da 12 milioni di lire per ogni consigliere di cui si sente parlare). C’è chi, come il consigliere Bellaveglia, ha cumulato ben 9 nomine nei cda delle 48 aziende del Gruppo. E nulla si dice degli eventuali incarichi (e dei proventi relativi) nelle altre 187 aziende solamente partecipate. Generosamente premiati come non mai anche i migliori dipendenti: fermo sostanzialmente il loro numero, i dirigenti passano nell’anno da 257 a 338 (+81 = 31,5%) e i quadri direttivi da 2550 a 3309 (+759 = 29,8%). Non ho memoria di simili infornate, neanche nelle annate migliori (e sì che di annate ne ho viste ben 42!).
                     
Tutto ciò premesso richiamo l’attenzione dell’Assemblea su alcuni punti.

Nelle relazioni, a proposito dei fatti avvenuti dopo la chiusura dell’esercizio, nulla si dice circa i danni provocati dall’uso improvvido di disinvolti prodotti finanziari (per inciso: la decenza ha imposto che mai, nelle oltre 500 pagine consegnateci, quei prodotti siano chiamati col loro vero nome: “4You” e “My Way”), uso che ha provocato, come si è letto per mesi sulla stampa, vaste proteste da parte della clientela, proteste trasformatesi poi in una vera e propria valanga nella trasmissione televisiva “Mi manda RAI3”, andata in onda il marzo scorso. Se i Membri del Consiglio di Amministrazione e del Collegio Sindacale non avessero visto la trasmissione consiglio loro caldamente di rimediare: vi sono aspetti  delle ultime realtà del Monte, che forniscono utili chiavi di lettura, e comunque illuminanti. Per una completa rappresentazione dei fatti aziendali il bilancio avrebbe dovuto prendere in considerazione il fenomeno, già con riferimento all’esercizio 2002; in modo particolare avrebbe dovuto contenerlo il bilancio consolidato con riferimento all’attività della Banca 121 che, secondo quanto appreso dai “media”, aveva da più tempo e più intensamente abusato di quel discutibile prodotto finanziario. I relativi rischi avrebbero anche dovuto essere considerati in occasione dell’operazione di fusione deliberata nel novembre 2002 (personalmente chiesi lumi in quella occasione, ma non mi fu risposto).

Occorre inoltre che questa Assemblea comprenda e valuti il singolare ruolo che ha svolto nel Gruppo il De Bustis quale direttore generale del Monte. Dalla citata trasmissione televisiva è emerso che il “4You” è stato confezionato dalla direzione del MPS Finance che l’aveva importato da Banca 121 presso la quale, anche sotto altre forme (es.: My Way), era stato prodotto e venduto da tempo. Non priva di significato appare poi la circostanza per cui due illustri alti dirigenti, assunti dalla precedente Direzione della Banca e posti ai massimi livelli di responsabilità nel settore della Finanza, siano stati poi “dimissionati” e sostituiti con l’attuale direzione della MPS Finance di cui sopra.

Ciò detto mi sembra legittimo chiedere chiarimenti in merito alla drammatica uscita del De Bustis che sembra essere in qualche modo collegata al grave danno d’immagine scaturente dai fatti sopra accennati. Chiedo in questa sede se la sua cessata posizione di direttore generale abbia comportato la previsione o corresponsione di un qualsivoglia compenso o indennità ed a quanto essi ammonteranno o siano ammontati. La richiesta, oltre che essere legittima (art. 78 della Delibera Consob n. 11971 del 14 maggio 1999), è quanto mai opportuna perché sono circolate notizie circa un’indennità di importo strabiliante.

Ma ancora più delle operazioni così acriticamente mutuate dalla 121 e sconsideratamente diffuse dal Monte tra la propria clientela che da sempre costituisce la sua prioritaria fonte di ricchezza, stupisce che una grande banca ne acquisti una piccola (pagata a carissimo prezzo!) e sottometta poi se stessa e le altre controllate al gruppo dirigente di quest’ultima e accetti supinamente sia l’assunzione aggiuntiva di altri top manager provenienti dall’esterno, evidentemente prescelti dalla “direzione salentina”, sia il “dimissionamento” o l’emarginazione di alti dirigenti interni poco convinti della validità del “nuovo corso”. Ci possiamo aspettare ora il ripristino di corretti rapporti tra il ruolo di banca acquirente e quello di banca acquisita?  E non si è intravisto una sorta di “conflitto di interesse” nella gestione dei complessi rapporti poi intervenuti tra banca acquirente e banca acquisita? Le modalità dell’acquisto (per circa la metà avvenuto con un aumento di capitale e quindi, come dicono gli esperti, carta contro carta, per cui nella sostanza pagato dagli azionisti), hanno infatti comportato l’inserimento nel C.d.A. di un rappresentante del nuovo gruppo di soci, all’epoca - se non sbaglio - l’unico gruppo  significativo dopo la Fondazione.
L’andamento della Banca 121 negli esercizi successivi all’acquisto e la necessità di ripetuti e cospicui interventi della capogruppo, dimostra senza ombra di dubbio che essa abbia generato un danno che va ben al di là della “cicatrice” rappresentata in bilancio da quei 294 milioni appostati alla voce avviamento (senza contare, voglio sottolinearlo di nuovo, che analoga cicatrice è stata lasciata nelle tasche degli azionisti, per quella metà del pagamento di Banca 121 fatto “carta contro carta”).

Tornando ai fatti di rilievo intervenuti dopo la chiusura, sento il dovere di segnalare anche il significativo incremento della  partecipazione nelle “Assicurazioni Generali” (dallo 0,41% al 2,95%) comportante un investimento complessivo che dovrebbe aggirarsi intorno ai 750 milioni. Mi domando quale sia la coerenza di un investimento che provoca un’ulteriore stress finanziario alla Banca e del quale non si intuisce alcuna logica strategica, in un’azienda per giunta in forte perdita, mentre si vende più o meno per lo stesso importo la partecipazione di controllo nell’ottima Cariprato, questa sì strategica, come ho prima detto.

Per concludere. Il bilancio dell’esercizio 2002 vede in sé gli effetti delle scelte gestionali di questi ultimi tre anni evidenziandone la inadeguatezza. Basti per tutti, evento inaudito e inquietante come pochi, la stasi totale di raccolta e prestiti da e alla clientela, anzi la loro contrazione in rapporto all’inflazione. E’ pur vero che ogni atto e fatto va contestualizzato nel momento storico e di mercato nel quale viene compiuto, ma ciò nulla toglie al giudizio obiettivo sulla sua validità che va misurata per gli effetti che nel tempo esso è in grado di produrre. L’impressione è che questo Consiglio sia andato a testa bassa in una sola direzione, lasciandosi guidare, più che guidando, o comunque subendo il fascino di forme e di stili non coerenti con la tradizione del glorioso Monte, ed anche accettando che agli errori strategici si ponesse riparo utilizzando i vantaggi accumulati negli anni precedenti e/o anticipando i frutti degli anni futuri (indebolendo ossia la futura capacità di reddito della Banca).
Devo anche pensare che un risultato d’esercizio costruito così faticosamente (quanta differenza con quando la fatica si faceva per dichiarare meno utile possibile!), abbia tra i suoi scopi non solo quello di evitare ricadute negative sui componenti del C.d.A. proprio alla scadenza del loro mandato, ma anche quello di consentire al gruppo che direttamente o indirettamente controlla la Fondazione di disporre anche quest’anno dei mezzi finanziari necessari per continuare ad esercitare il suo “protettorato” sulla città di Siena e il suo territorio; e che, pur di raggiungere quegli scopi, si sia disposti a regalare soldi allo Stato e sottrarre preziosi mezzi al Monte.

Pertanto, mentre attendo risposta alle mie osservazioni su:

  1. vendita della Cariprato;
  2. composizione dell’utile di esercizio;
  3. riduzione del netto;
  4. ipotesi di future vendite degli immobili affidate a Caltagirone;
  5. omissione nelle relazioni sulla vicenda “4You” e “My Way”;
  6. dimissioni del De Bustis e entità di eventuali compensi liquidatori ;
  7. ripristino di corretti rapporti tra il ruolo della cultura del Monte e quello della Banca 121;
  8. ipotesi di un conflitto di interessi, se non sul piano giuridico almeno sul piano etico, insito nel fatto che chi era direttore generale o consigliere della Banca 121 abbia poi continuato, con uguali incarichi nel Monte, a gestire l’acquisizione della prima da parte di quest’ultimo, fino alla fusione;
  9. operazione Assicurazioni Generali

mentre attendo la risposta dicevo, traggo dalle osservazioni svolte, come si sarà capito, un giudizio pesantemente negativo sulla gestione e sulle scelte strategiche di fondo. Per cui mi riservo uno specifico intervento per quanto riguarda i punti 5 e 7 (nomina del C.d.A. e del Collegio sindacale) anticipando per ora che, in base a quanto oggettivamente rilevabile, andrebbe dimostrata la ragione per la conferma anche di uno solo dei membri uscenti, in primis il presidente Fabrizi.

Chiedo infine, a norma di legge, l’integrale trascrizione del presente intervento nel verbale assembleare.